正文 第789章 东星卫视
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1月22日，沪市。【看本书最新章节请到800】
位于海威路289号的东星卫视大厦，总高20层，大楼四四方方的，设计风格中规中矩。
沪市最大的电视台和最大的传媒集团就在这座大楼里。
上午10点40分，沪市东星传媒集团管理层接到台长李锐刚秘书电话通知，10分钟后，到16楼会议室开会。
几个副台长和副总裁到会议室后，得知这个临时会议主要讨论25号的股权拍卖会。
拍卖会还有什么可讨论的？
名单和程序不是早就已经确定了吗？
10点50分。
李锐刚来到会议室，坐下后说的第一句话是：“谁看到今天有道影视传媒和英国fremantle-media公司合作的报道了？”
会议室里的十几个人你看我我看你，少顷，副台长之一唐荣说：“我看到了。”
李锐刚面无表情地说：“唐荣你说一下报道内容。”
唐荣听了一愣，说：“台长，我就早上浏览新闻时扫了一遍，具体内容……没记住多少。”
李锐刚说：“没关系，记住多少说多少。”
唐荣没招了，清了清嗓子，硬着头皮一边回忆一边说：“呃……全球最大的电视节目创意和制作公司之一fremantle-media公司跟有道集团全资子公司有道影视传媒公司达成战略合作协议，协议中说双方在沪市组建一个合资公司，该公司主要面向内地综艺娱乐市场……还有，这个公司内设一个人才培养部门，主要培养综艺节目的主持和幕后人才……对了，该公司节目涉及真人秀、情感类、交友类、游戏类、纪实类。txt电子书下载/”
唐荣说完，李锐刚点点头，看向台长助理徐成功，说：“成功，说说你的想法。”
刚40岁出头的徐成功传媒学博士毕业，国字脸，浓眉，生得相貌堂堂。
听李台长点自己的名，徐成功放下手里的白瓷茶杯，不急不缓地说：“之前有人把有道影视传媒公司排除在竞拍名单之外，这个决定有点草率。有道影视传媒背后是有道集团，有道集团手里攥着智为微博，智为微博是什么我想不用我多说了。”
徐成功第一句话，就肆无忌惮地把负责股权竞拍会的副台长张大雷给“点”了，会议室里一下弥漫起火药味儿。
徐成功开炮轰张大雷是有原因的——张大雷失势了。
张大雷一直有当台长的野心，仗着哥哥张大云是沪市副市长，最近几年张大雷私下拉了一些台里中层到小圈子里，等待时机改朝换代。
李锐刚在市里也有靠山，倒是不怕张大雷背地里的一些小动作，可若是由着姓张的折腾，总是个隐患。
于是，2007年11月，李锐刚向市里相关部门打了一份报告，申请沪市东星传媒集团有限公司启动新一轮改革。
李锐刚递交改革申请并不算突然。
东星卫视成立于2003年，成立比较晚，不过财力充沛，起初是想模仿凤鸟卫视，走时政新闻路线，主打高端人群。结果走了一年没走通，转型走娱乐。
转型娱乐，不可避免要跟芒果卫视发生碰撞。
于是，从2005年到2007年三年里，东星卫视和芒果卫视“全面开战”，两个电视台在选秀节目收视率、造星能力、宣传、挖人等方面进行明争暗斗。
斗了三年，杀敌一千自损八百。
偏偏三年里没做出一档真正意义上的“现象级”节目，东星台一线电视台地位渐渐式微。
这个时候李锐刚提出改革申请，也在情理之中。
不过……
改革嘛，跟整肃风纪差不多，都是醉翁之意不在酒，项庄舞剑意在沛公。
改革，哪有不动组织架构的？
动了组织架构，哪有不动管理层的？
动管理层，他喵的张大雷你还能欢快地蹦跶吗？
为了显示这次改革的决心和力度，特别是避免让上级领导觉得不是真的为集团发展谋划求变，而是为了内斗争权打“改革牌”，李锐刚咬咬牙，提出了拍卖集团10%股权，引入战略投资者的建议。
李锐刚以为，这个建议在市里肯定通不过，因为东星卫视这样的单位，全国各省各地都没有出售股权的先例。
结果，李锐刚低估了沪市主要领导的魄力和开明程度，李锐刚出售集团10%股权引入战略投资者的申请居然通过了。
跟着一起通过的，还有李锐刚、徐成功和另外几个同阵营副台长一起研究出来的改革计划。
在申请报告里，李锐刚用煽情的口吻说：“制播分离浩浩荡荡，从央视到一线卫视，再到谋求上位的二三线卫视，都被裹挟进广电传媒改革大潮。”
“参与节目制作的玩家越来越多，传统电视台的竞争对手也越来越多，方兴未艾的民营制作公司，资源丰富的视频类网站，制作水准较高的海外节目制作公司，甚至草根制作团队都来分一杯羹，无论自愿，还是倒逼，汇聚各方力量，‘开门办台’已是大势所趋。”
一定角度上看，李锐刚说的不无道理。
边学道现在所处这个时空，社会某些领域的前进步伐明显比前世要快上一点。
于是……
沪市东星传媒集团有限公司2008年改革大幕正式拉开了。
改革目标：整合全台综艺娱乐制作力量，做强东星卫视。
改革具体分为三步：
首先，围绕做强东星卫视，集团成立新的“东星卫视中心”。组织架构上做出扁平化设计，在管理上凸显“透明、平等、沟通”等互联网的思维方式。
其次，在中心内实行独立制作人制度。推行制播分离，实行项目招标制，播出部门向中心内节目创意制作人、向集团各频道公开招标，社会制作公司也可参与竞标。
“东星卫视中心”下设22个独立制作人、4大中心、4个部门，在此基础上形成若干的制作团队，推动整个集团娱乐节目的创新发展。
再次，内容生产流程和商业模式上都进行了创新。新的“东星卫视中心”采取闭环式内容生产系统，实行产品经理人制，和客户共同打开销售流程，进行全流程的整合。
改革计划条条款款云遮雾罩的背后，核心是人力资源重新配置。
成立“东星卫视中心”这一动作的背后，是集团在综艺娱乐方面的集中发力。
五大机构合并后，娱乐节目的团队将达到1300人，在此基础上形成若干的制作团队，推动整个集团娱乐节目的创新发展。
原职能部门人员，原则上按需分流至新组建的“东星卫视中心”和演艺中心，并开始竞聘上岗工作。
然而，后面还有更狠的……
…………
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位于海威路289号的东星卫视大厦，总高20层，大楼四四方方的，设计风格中规中矩。
沪市最大的电视台和最大的传媒集团就在这座大楼里。
上午10点40分，沪市东星传媒集团管理层接到台长李锐刚秘书电话通知，10分钟后，到16楼会议室开会。
几个副台长和副总裁到会议室后，得知这个临时会议主要讨论25号的股权拍卖会。
拍卖会还有什么可讨论的？
名单和程序不是早就已经确定了吗？
10点50分。
李锐刚来到会议室，坐下后说的第一句话是：“谁看到今天有道影视传媒和英国fremantle-media公司合作的报道了？”
会议室里的十几个人你看我我看你，少顷，副台长之一唐荣说：“我看到了。”
李锐刚面无表情地说：“唐荣你说一下报道内容。”
唐荣听了一愣，说：“台长，我就早上浏览新闻时扫了一遍，具体内容……没记住多少。”
李锐刚说：“没关系，记住多少说多少。”
唐荣没招了，清了清嗓子，硬着头皮一边回忆一边说：“呃……全球最大的电视节目创意和制作公司之一fremantle-media公司跟有道集团全资子公司有道影视传媒公司达成战略合作协议，协议中说双方在沪市组建一个合资公司，该公司主要面向内地综艺娱乐市场……还有，这个公司内设一个人才培养部门，主要培养综艺节目的主持和幕后人才……对了，该公司节目涉及真人秀、情感类、交友类、游戏类、纪实类。txt电子书下载/”
唐荣说完，李锐刚点点头，看向台长助理徐成功，说：“成功，说说你的想法。”
刚40岁出头的徐成功传媒学博士毕业，国字脸，浓眉，生得相貌堂堂。
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徐成功第一句话，就肆无忌惮地把负责股权竞拍会的副台长张大雷给“点”了，会议室里一下弥漫起火药味儿。
徐成功开炮轰张大雷是有原因的——张大雷失势了。
张大雷一直有当台长的野心，仗着哥哥张大云是沪市副市长，最近几年张大雷私下拉了一些台里中层到小圈子里，等待时机改朝换代。
李锐刚在市里也有靠山，倒是不怕张大雷背地里的一些小动作，可若是由着姓张的折腾，总是个隐患。
于是，2007年11月，李锐刚向市里相关部门打了一份报告，申请沪市东星传媒集团有限公司启动新一轮改革。
李锐刚递交改革申请并不算突然。
东星卫视成立于2003年，成立比较晚，不过财力充沛，起初是想模仿凤鸟卫视，走时政新闻路线，主打高端人群。结果走了一年没走通，转型走娱乐。
转型娱乐，不可避免要跟芒果卫视发生碰撞。
于是，从2005年到2007年三年里，东星卫视和芒果卫视“全面开战”，两个电视台在选秀节目收视率、造星能力、宣传、挖人等方面进行明争暗斗。
斗了三年，杀敌一千自损八百。
偏偏三年里没做出一档真正意义上的“现象级”节目，东星台一线电视台地位渐渐式微。
这个时候李锐刚提出改革申请，也在情理之中。
不过……
改革嘛，跟整肃风纪差不多，都是醉翁之意不在酒，项庄舞剑意在沛公。
改革，哪有不动组织架构的？
动了组织架构，哪有不动管理层的？
动管理层，他喵的张大雷你还能欢快地蹦跶吗？
为了显示这次改革的决心和力度，特别是避免让上级领导觉得不是真的为集团发展谋划求变，而是为了内斗争权打“改革牌”，李锐刚咬咬牙，提出了拍卖集团10%股权，引入战略投资者的建议。
李锐刚以为，这个建议在市里肯定通不过，因为东星卫视这样的单位，全国各省各地都没有出售股权的先例。
结果，李锐刚低估了沪市主要领导的魄力和开明程度，李锐刚出售集团10%股权引入战略投资者的申请居然通过了。
跟着一起通过的，还有李锐刚、徐成功和另外几个同阵营副台长一起研究出来的改革计划。
在申请报告里，李锐刚用煽情的口吻说：“制播分离浩浩荡荡，从央视到一线卫视，再到谋求上位的二三线卫视，都被裹挟进广电传媒改革大潮。”
“参与节目制作的玩家越来越多，传统电视台的竞争对手也越来越多，方兴未艾的民营制作公司，资源丰富的视频类网站，制作水准较高的海外节目制作公司，甚至草根制作团队都来分一杯羹，无论自愿，还是倒逼，汇聚各方力量，‘开门办台’已是大势所趋。”
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沪市东星传媒集团有限公司2008年改革大幕正式拉开了。
改革目标：整合全台综艺娱乐制作力量，做强东星卫视。
改革具体分为三步：
首先，围绕做强东星卫视，集团成立新的“东星卫视中心”。组织架构上做出扁平化设计，在管理上凸显“透明、平等、沟通”等互联网的思维方式。
其次，在中心内实行独立制作人制度。推行制播分离，实行项目招标制，播出部门向中心内节目创意制作人、向集团各频道公开招标，社会制作公司也可参与竞标。
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